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Adopter la mentalité du « scientifique comportemental » en tant que gestionnaire de connaissances


Nous sommes tous des spécialistes du comportement. 

Je vous entends protester – pas moi ! Je suis un gestionnaire de connaissances. Je n'ai pas de doctorat, je ne peux pas être un scientifique, je suis dans le domaine de la connaissance, pas du comportement. 

Ce à quoi je réitère : oui, nous sommes tous des spécialistes du comportement. Pensez-y : en tant que champions et gestionnaires des connaissances, nous essayons chaque jour d'amener nos partenaires et nos équipes à rechercher, partager et utiliser efficacement les connaissances afin qu'ils puissent concevoir et mettre en œuvre la planification familiale et la santé reproductive (PF/SR) et d'autres mesures de santé mondiale. des programmes qui améliorent et sauvent des vies. 

Relisez cette phrase : « chercher », « partager », « utiliser » sont tous des comportements – des actions dans un contexte particulier. Lorsqu’il y a des comportements, il faut des spécialistes du comportement. Et nous ne pouvons pas confier cette tâche cruciale à un petit groupe d’experts – nous devons tous cultiver l’état d’esprit de « scientifique comportemental » pour obtenir un changement durable. 

Les sciences du comportement s’appuient sur les connaissances de la psychologie, de l’économie, de l’anthropologie et d’autres sciences sociales pour nous aider à comprendre pourquoi nous faisons ce que nous faisons. La partie « science » vient d’une application de la méthode scientifique : formuler des hypothèses testables, les tester avec des données, prendre des décisions basées sur des preuves, itérer pour trouver de nouvelles hypothèses à tester lorsque nos intuitions précédentes ne sont pas observées dans les données. 

Alors, comment adopter un état d’esprit de spécialiste du comportement ? Voici trois moyens d’action : 

Soyez précis sur le problème à résoudre. problem solution written on a chalkboardMéfiez-vous du piège du « tout, partout, tout à la fois » dans lequel nous tombons souvent lorsque nous essayons de changer de comportement, qu’il soit le nôtre ou celui des autres. Combien de fois prenons-nous plusieurs résolutions du Nouvel An pour finalement abandonner, épuisés, fin janvier ? Le changement de comportement est similaire : il fonctionne mieux lorsqu’il est axé sur un défi comportemental clair et explicitement identifié. Le mot critique ici est « comportement » : même si les attitudes, les pensées et les sentiments sont importants, nous devons en fin de compte mesurer leur impact. action. Les actions sont observables et mesurables. Un filtre peut nous poser la question suivante : puis-je les filmer? Par exemple, « écouter un Podcast FP épisode » ou «téléchargement sauvegarde un article de FP insight »sont des actions mesurables qui sont observables par un étranger. En revanche, connaître le site Web FP Insight, bien qu'important pour le comportement de téléchargement et d'économie, n'est pas une action et ne suffit donc pas sur laquelle nous concentrer pour un changement de comportement mesurable. 

Se concentrer sur le comportement ne signifie pas se concentrer uniquement sur le résultat final. Par exemple, si nous voulons que les gens partagent régulièrement les ressources d'informations utiles qu'ils utilisent pour éclairer leurs expériences de projets sur un site Web tel que Knowledge SUCCESS' FP iInsight, nous pouvons constater qu'une grande partie de la communauté n'est même pas inscrite sur le site. Cela devient alors notre premier problème comportemental à résoudre, car d’autres parties de la chaîne comportementale ne peuvent pas fonctionner sans celle-ci. 

De plus, résoudre un problème comportemental spécifique, comme inciter les gens à télécharger et sauvegarder un article, ne signifie pas simplifier inutilement un problème complexe et interconnecté comme amener l’ensemble de l’écosystème des professionnels de PF/SR à rechercher, partager et utiliser les connaissances générées. Cela nous aide seulement à concentrer nos ressources plutôt que de trop nous disperser et de relever plusieurs défis de grande envergure.

Concentrez-vous d’abord sur la résolution de l’écart « intention-action ». An illustration of a figure advancing up the stairs of different steps to problem solvingTrop souvent, nous ignorons un moyen simple de permettre un changement de comportement: combler l’écart intention-comportement. Cet écart peut atteindre 40%.  Au moment d'adopter le comportement, malgré nos meilleures intentions, nous oublions, tergiversons, manquons de temps, d'argent ou d'énergie. On abandonne face à «boue» – des facteurs de tracas et de frictions qui nous permettent juste assez facilement de reporter ou d’éviter le comportement. Imaginez que vous vouliez faire de l'exercice mais que vous ne puissiez pas trouver les clés de votre maison avant de quitter la maison. Un simple problème comme celui-ci nous amène à reporter l'exercice ce jour-là et avant même de nous en rendre compte, nous abandonnons notre résolution de rester en forme. Réfléchir à la façon dont nous pouvons rendre les choses aussi simples que possible et éliminer toutes les frictions possibles pour les autres est une étape essentielle : qu'il s'agisse de repenser les formulaires et les enquêtes pour mettre en évidence les parties critiques, de transmettre les informations aussi simplement que possible ou de supprimer les étapes et les informations inutiles. 

Gardez une liste d’idées. Être un bon spécialiste du comportement peut être amusant ! Cela implique une curiosité quant aux raisons pour lesquelles les gens se comportent comme ils le font. Par exemple : Pourquoi mes coéquipiers, malgré leurs bonnes intentions, n'utilisent-ils pas les informations qui leur sont librement accessibles ? Pourquoi est-ce que je, malgré apprendre des échecs des autres, ne pas partager mes propres échecs avec les autres ? Et cela implique de trouver des idées créatives pour résoudre des obstacles spécifiques, qu'il s'agisse de repenser un système de récompenses pour améliorer la motivation, d'encadrer la communication ou de concevoir des rappels pour aider à réduire ou éliminer l'écart entre l'intention et l'action. Illustration of two different puzzle pieces in a equation with a image of a lightbulb used as the solution to depict the outcome of the equation.

Alors, d’où pouvons-nous trouver des idées ? Volez avec fierté ! Des cadres tels que le cadre EAST de l'équipe Behavioral Insights (Make it Easy, Attractive, Social and Timely) nous donnent un moyen systématique de réfléchir aux idées.. Nous pouvons emprunter des idées à d'autres scientifiques du comportement. Parfois, les idées viennent des livres et sites Internet, y compris les Knowledge SUCCESS  Aperçu de la PF. D’autres idées peuvent jaillir de notre propre expérience – jeux et applications qui utilisent les principes des sciences du comportement ou les produits et services que nous utilisons. Comment, par exemple, pouvons-nous concevoir notre propre version du système « one-click » d'Amazon ? 

Bien sûr, nous nous heurtons alors à un autre problème : trop d'idées, de choix et de ressources peuvent conduire à choix et surcharge cognitive. Alors, comment pouvons-nous suivre les idées sans nous laisser submerger ? D'abord, plan. Décrivez quand et où vous passerez du temps chaque jour en notant quelques idées. Faites-en un rendez-vous de 15 minutes sur le calendrier. Deuxièmement, conservez une liste d’idées, peut-être dans un cahier, sur votre téléphone, partout où cela est à portée de main. Vous pouvez les regrouper via le cadre EAST ou simplement les noter. Troisièmement, utilisez les normes communautaires et sociales : trouvez un endroit amusant pour une pause déjeuner avec des collègues pour partager des idées ou les partager sur le canal de communication de votre organisation. Plus nous voyons les autres générer des idées (et vice-versa), plus nous serons nombreux à nous rejoindre. 

J'espère que ces idées vous seront utiles et vous aideront à dire avec assurance : je suis un spécialiste du comportement ! 

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Neela Saldanha

Directeur exécutif, Yale Research Initiative on Innovation and Scale (Y-RISE) à l'Université de Yale

Neela Saldanha est directrice exécutive de la Yale Research Initiative on Innovation and Scale (Y-RISE) à l'Université de Yale. Neela était auparavant directrice fondatrice du Centre pour le changement social et comportemental (CSBC) de l'Université d'Ashoka, en Inde. Neela a consulté plusieurs organisations travaillant dans le domaine de la réduction de la pauvreté, telles que le Johns Hopkins Center for Communication Programs, le Busara Center for Behavioral Economics, Surgo Ventures, Noora Health, Innovations for Poverty Action (essai de masques communautaires à grande échelle au Bangladesh). Neela combine ses compétences dans le secteur social avec une profonde expertise du secteur privé. Neela a été mentionnée dans le magazine Forbes comme « Dix scientifiques comportementaux que vous devriez connaître ». Son travail a été publié dans Harvard Business Review, Behavioral Scientist. Apolitique, Nature Human Behaviour, The Lancet Regional Health, entre autres. Elle est titulaire d'un doctorat. Il est titulaire d'un doctorat en marketing (comportement du consommateur) de la Wharton School, Université de Pennsylvanie, et d'un MBA de l'IIM Calcutta, Inde.